In Kreisen der Cloud-Einführung ist es fast schon ein Mantra: Definieren Sie Ihre Geschäftsziele, bevor Sie starten. Und das ist ein sinnvoller Ratschlag. Klare Ziele helfen dabei, zielloses technisches Herumexperimentieren zu vermeiden und die Cloud-Reise auf greifbare Ergebnisse auszurichten. Tatsächlich ist einer der häufigsten Fehler, den wir beobachten, dass Unternehmen eine Cloud-Migration starten, bloß weil es „alle gerade machen“ – ohne ausreichend darüber nachzudenken, wohin sie damit eigentlich wollen.
Aber hier ein Gedanke: Was, wenn genau die Technologien, die diese Transformation vorantreiben – die Cloud und zunehmend auch KI – die Natur dieser Ziele selbst verändern? Was, wenn wir, bevor wir fragen „Wie erreichen wir unsere Geschäftsziele mit der Cloud?“, erst einmal innehalten und fragen: „Sind das überhaupt noch die richtigen Ziele?“
Das ist keine rhetorische Spielerei und kein bewusstes Querdenken. Es ist eine Überlegung zu einer simplen, aber oft übersehenen Wahrheit: Strategie basiert auf Annahmen – und Technologien in dieser Größenordnung machen diese Annahmen häufig stillschweigend obsolet.
Die Grundlagen hinterfragen
Geschäftsziele entstehen nicht im luftleeren Raum. Sie leiten sich davon ab, wie sich eine Organisation selbst versteht: Was sie glaubt, zu tun, wen sie glaubt, zu bedienen und wie sie glaubt, Wert zu schaffen. Wenn sich die verfügbaren Werkzeuge und Möglichkeiten grundlegend verändern, liegt es nahe, dass auch das Selbstverständnis – und damit die Ziele – einer erneuten Prüfung unterzogen werden sollten.
Nehmen wir an, ein Unternehmen hat traditionell ein breites Spektrum an IT-Dienstleistungen für lokale Firmen angeboten – von Infrastruktur über Einrichtung bis hin zum Support. Dieses „Tausendsassa“-Modell funktionierte gut in einem begrenzten Markt. Doch mit global verfügbaren Cloud-Infrastrukturen und digitalen Delivery-Modellen kann sich das Unternehmen heute auf einen spezialisierten Bereich konzentrieren – etwa Datenanalyse für den Einzelhandel – und dennoch genug Kundschaft erreichen, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein.
Oder stellen wir uns ein Unternehmen vor, das sich historisch auf einen bestimmten Abschnitt der Customer Journey spezialisiert hat – etwa auf den sicheren Bezahlvorgang. Dank cloud-nativer Integration und skalierbarer Automatisierung könnte es nun in der Lage sein, sein Angebot auszuweiten – etwa auf die gesamte Transaktionsabwicklung, vom Warenkorb bis zur Compliance.
In beiden Fällen ist nicht die ursprüngliche Strategie das Problem – sondern der Kontext, in dem sie entstanden ist, hat sich verschoben.
Abstraktion: Nicht nur für Entwickler
Lassen Sie uns einen Moment lang ein Konzept aus der Softwareentwicklung übernehmen: Abstraktion. In der Programmierung erlaubt es Abstraktion, komplexe Systeme zu vereinfachen, indem man sich auf die Aspekte konzentriert, die für eine bestimmte Aufgabe relevant sind. Man muss nicht wissen, wie das Stromnetz funktioniert, um einen Computer zu benutzen – man drückt einfach den Einschaltknopf.
Cloud Computing basiert im Kern genau auf diesem Prinzip. Es nimmt Unternehmen die Notwendigkeit ab, sich mit Infrastruktur zu befassen, und ermöglicht es ihnen, sich stattdessen auf Auslieferung, Ergebnisse und Nutzererlebnis zu konzentrieren.
Doch Abstraktion muss nicht auf der technischen Ebene enden. Ich würde sogar sagen: Sie sollte nicht dort enden – sondern auf das gesamte Unternehmen angewendet werden.
Bei der Public Cloud Group (PCG) erleben wir häufig, dass Cloud-Einführung mehr bedeutet als bloß das Replatforming von Anwendungen. Es geht darum, sich ganz grundsätzlich zu fragen: Was will das Unternehmen eigentlich erreichen? Welches Problem wird gelöst? Welches Bedürfnis wird erfüllt? Oft liegt die Antwort nicht in der IT-Modernisierung, sondern in strategischer Klarheit.
Das erinnert an einen Punkt, den Philip Kotler und Theodore Levitt im Marketing bereits vor Jahrzehnten machten: Definieren Sie sich nicht unbedingt über Ihr Produkt – definieren Sie sich über das Kundenbedürfnis, das Sie bedienen. Verkaufen Sie Kugellager – oder sind Sie im Geschäft, um Reibung in industriellen Maschinen zu reduzieren? Letzteres eröffnet mehr Möglichkeiten. Es ist ein Akt der Abstraktion, der es Ihnen erlaubt, den Wald zu sehen, statt sich zwanzig Jahre lang auf denselben Baum zu konzentrieren.
Disziplinübergreifend denken
Dieser strategische Perspektivwechsel – das Hinterfragen dessen, was man zu wissen glaubt – ist nicht auf Technologie oder Wirtschaft beschränkt. Man sieht ihn etwa in der Archäologie. Die Archäologin sammelt Fragmente, versucht sie in einen Zusammenhang zu setzen und baut daraus ein Modell einer vergangenen Welt. Taucht ein neues Beweisstück auf, muss die Interpretation angepasst werden. Die Kunst besteht darin, zu erkennen, ob es sich um einen Einzelfund handelt – oder um ein Zeichen dafür, dass das gesamte Denkmodell überarbeitet werden muss.
In der Militärstrategie ist das Prinzip ähnlich. Neu ist nicht automatisch besser – manchmal funktionieren bewährte Methoden weiterhin hervorragend. Einer der größten Fehler, den ein General machen kann, ist es, einen genialen Plan zu entwerfen, der den Feind zwar garantiert täuschen würde – den aber kein Offizier versteht und keine Truppe umsetzen kann.
Manchmal allerdings hat sich das Schlachtfeld verändert – und der General, der an den Lehren von gestern festhält, wird strategisch überflügelt. Die Herausforderung liegt darin, zu erkennen, wann sich das Terrain so stark gewandelt hat, dass ein neuer Ansatz gerechtfertigt ist – und dann bereit dafür zu sein.
Selbst in der Wissenschaft ist Abstraktion ein zweischneidiges Schwert. Modelle sind hilfreich – bis sie es nicht mehr sind. Auch hier gilt: Die beste Strategie liegt nicht darin, das perfekte Modell zu bauen, sondern darin zu erkennen, wann es nicht mehr zur Realität passt.
In all diesen Bereichen zeigt sich: Strategie ist nicht nur Logik. Sie ist auch Interpretation und Timing.
Sieben strategische Prinzipien für Zeiten des Wandels
Wenn Cloud und KI das Terrain verändern – wie sollte man darauf reagieren? Hier sind sieben Gedanken. Keine starren Regeln, sondern Prinzipien, über die es sich nachzudenken lohnt.
- Den Wandel erkennen
Zunächst: eine Bestandsaufnahme. Basieren Ihre bestehenden Strategien noch auf einer Umgebung, die so gar nicht mehr existiert? Die Verfügbarkeit von Cloud-Infrastruktur und KI-Funktionalität kann Ihre Wettbewerbslandschaft, Kundenerwartungen oder operativen Rahmenbedingungen leise, aber grundlegend verändert haben. - Flexibilität bewahren
Wer sich mitten im Wandel befindet, für den kann zu frühe oder zu enge Optimierung in die falsche Richtung führen. Gestalten Sie Systeme, Teams und Ziele so, dass Kurskorrekturen möglich bleiben. Flexibilität ist kein Zeichen von Unentschlossenheit – sie ist oft die Voraussetzung für langfristige Klarheit. - Verstehen, bevor man handelt
In Zeiten der Unsicherheit ist es wichtiger, erst zu verstehen, bevor man handelt. Nutzen Sie risikoarme Experimente und kleine Pilotprojekte, um Ideen zu testen, Erkenntnisse zu gewinnen – und um sich nicht zu früh festzulegen. - Erkundung und Effizienz ausbalancieren
Verfeinern Sie, was funktioniert – investieren Sie aber auch Zeit in neue Ansätze. Die Cloud macht Experimente günstiger; die Herausforderung besteht darin, zielgerichtet zu experimentieren. Ressourcen sollten sowohl dem Erhalt des Kerngeschäfts als auch der Entdeckung neuer Chancen dienen. - Die Fragestellung hinterfragen
Manchmal liegt das Problem nicht in der gewählten Lösung, sondern in der Frage, die man sich stellt. Statt zu fragen: „Wie optimieren wir die Lieferung von X?“, könnte man fragen: „Ist X überhaupt noch das Richtige?“ – ein subtiler, aber entscheidender Unterschied. - In Fähigkeiten investieren, nicht nur in Ergebnisse
Technologien ändern sich. Märkte auch. Was bleibt, sind Fähigkeiten – also Kompetenzen, Plattformen und Arbeitsweisen, die es Ihnen ermöglichen, auf Wandel zu reagieren, statt von ihm überrollt zu werden. - Neuheit durch Nützlichkeit validieren
Neu ist nicht gleich wertvoll. Cloud und KI öffnen viele Türen – aber gehen sollten Sie nur durch die, die auch irgendwohin führen. Der Hype vergeht schnell. Nützlichkeit bleibt.
Neugier als strategischer Vorteil
Die Cloud bietet nicht nur Rechenleistung – sie eröffnet auch die Möglichkeit, grundsätzlich zu hinterfragen, was man eigentlich tut. Sie hebt viele traditionelle Einschränkungen auf und hinterlässt eine leerere Leinwand, als man es gewohnt ist. Die Versuchung ist groß, sie schnell zu füllen. Die klügere Reaktion ist, erst einen Schritt zurückzutreten und zu fragen: Welches Bild wollen wir überhaupt malen?
Strategie bedeutet in diesem Kontext weniger Vorhersage – und mehr Perspektive. Und vielleicht ist der strategischste Akt von allen: neugierig zu bleiben.
Bereit, Ihre Cloud-Strategie neu zu denken?
Bei der Public Cloud Group (PCG) helfen wir Organisationen nicht nur bei der Frage, wie sie in die Cloud migrieren – sondern vor allem warum. Ob Sie ganz am Anfang Ihrer Cloud-Reise stehen oder Ihre bestehende Architektur neu bewerten möchten: Unser Team steht bereit. Lassen Sie uns ins Gespräch kommen!